відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;
не відповідає займаній посаді.
Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.
Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.
Адміністрація ВАТ “ЛуАЗ” розгортає заходи, спрямовані на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються генеральним директором підприємства та членами ради директорів ВАТ “ЛуАЗ”. У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.
Серед проблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються три основних:
зміст оцінки;
методи оцінки;
процедура оцінки.
Зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якості працівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якій відбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінки по ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншими аналогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянні з нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці дається пряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непряма оцінка – внесок даного працівника в результати загальної роботи даного підрозділу та підприємства в цілому.
Підсумкова оцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для забезпечення об'єктивності оцінки залучається найбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнути однобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того, для об'єктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.
До методів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформлення інформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:
де виробляється оцінка;
хто робить оцінку;
періодичність оцінки;
порядок проведення оцінки;
оформлення її результатів і порядок реалізації результатів оцінки.
Таким чином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широке поширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бути замінені науковим підходом до оцінки кадрів, об'єктивними критеріями оцінки людської праці, людських можливостей.
Удосконалення роботи відділу кадрів підприємства
З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.
Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.
Однією із задач кадрової роботи ВАТ “ЛуАЗ” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ “ЛуАЗ” з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.
Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.
Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.
У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).
Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод”.
Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, – це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.
Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії – з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ВАТ “ЛуАЗ” може використати і у своїй власній роботі.
Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).
Підвищення кваліфікації управлінських кадрів
|
Скачати "Реферат на тему Аналіз кадрової роботи на підприємстві (прогон)"
